Franchise im Gesundheitswesen: Pflege, Therapie oder Arztpraxis im Vergleich

Rund 12 Prozent aller Erwerbstätigen in Deutschland arbeiten im Gesundheitswesen, finanziert aus Beiträgen, Steuerzuschüssen und Zuzahlungen von zusammen über 500 Mrd. Euro jährlich. Das entspricht etwa 6.000 Euro pro Kopf und Jahr – vom Neugeborenen bis zur Hundertjährigen.

Eigentlich ideale Bedingungen für Franchise: lokale Nähe ist für die Leistungserbringung zwingend, viel Geld ist im System, und die Zahlungsbereitschaft der Kunden für die eigene Gesundheit ist hoch. Dennoch bleibt die Branche im Vergleich zu Fitness, Gastronomie oder Handwerk franchise-arm. Wir sortieren die drei ambulanten Kernbereiche – Pflege/Betreuung, Therapie und Arztpraxen – und zeigen, wo Franchise heute schon funktioniert und wo das größte ungenutzte Potenzial liegt.

Die drei Betreuungs- und Pflegeformen im Vergleich

Bei der 24h-Betreuung liegt die unternehmerische Leistung der Franchisepartnerin in der Vermittlung: Vor-Ort-Analyse der Familie, Auswahl der passenden Betreuungskraft über eine Entsendefirma in Osteuropa, Organisation der Formalitäten. Genau diese Kombination aus zentraler Anbindung an Entsendefirmen (Franchisegeber) und lokaler Kundenbetreuung (Franchisepartner) macht das Modell attraktiv.

Bei Haushalts- und Alltagshilfen liegt die Herausforderung in Personalgewinnung und -bindung sowie professioneller Abrechnung mit Familien und Pflegekassen – auch hier ein klassisches Franchise-Argument: bewährte Systeme statt Eigenentwicklung.

Ein Drittel der über 15.000 ambulanten Pflegedienste in Deutschland ist in Trägerschaft der freien Wohlfahrtspflege wie Diakonie und Caritas, zwei Drittel sind privat geführt – meist von Inhaberinnen, die selbst PDL sind und erstmals unternehmerische Verantwortung übernehmen. Genau dieser Markt ist stark fragmentiert und würde von zentraler Unterstützung bei Abrechnung, Personalplanung und Nachfolge profitieren. Trotzdem hat sich bislang kein bundesweites Pflegedienst-Franchise durchgesetzt.

Der Therapiemarkt wird zu fast 100 Prozent von Einzelstandort-Betreibern geprägt, bei denen Inhaberin und Therapeutin identisch sind. Schon ein zweiter Standort ist die Ausnahme. Dabei spricht vieles für mehr Franchise:

• Qualitätskontrolle als Systemleistung: Statt sich auf Google-Bewertungen zu verlassen, könnten Franchisegeber einheitliche Erfolgskennziffern für Therapien erheben und vergleichen.
• Fokus auf die Kernkompetenz: Franchisepartnerinnen könnten sich auf die Arbeit mit Patienten konzentrieren, während der Franchisegeber Abrechnung, Software, Werbung und Praxisausstattung organisiert.
• Fachlicher Austausch: Innerhalb eines Systems können sich Therapeutinnen über neue Methoden und unternehmerische Themen wie Mitarbeiterbindung oder Nachfolge austauschen.

Besonders bitter: 2012 berichtete das Deutsche Ärzteblatt über ein 1993 in Göttingen entwickeltes Therapiekonzept für schwer alkoholkranke Patienten (ALITA), das nach zehnjähriger Entwicklung mit 180 Patienten überragende Ergebnisse zeigte und laut Ärzteblatt ideal für eine „multizentrische Umsetzung auf Franchise-Basis“ geeignet gewesen wäre. Passiert ist nichts – bis heute findet ein Betroffener keinen Ansprechpartner dafür im Netz. Genau solche Fälle zeigen das ungenutzte Potenzial des Marktes.

Das Modell der inhabergeführten Hausarztpraxis mit ein bis zwei Ärztinnen gerät unter Druck: Nachfolger fehlen, Investitionen in Digitalisierung und Ausstattung sind hoch, Fachkräftemangel und steigende Dokumentationspflichten belasten. Gleichzeitig übernehmen Klinikkonzerne zunehmend den ambulanten Bereich – ein Konzern betreibt in Deutschland bereits über 240 Arztpraxen als Filialsystem.

Franchise könnte hier einen dritten Weg bieten: die Unabhängigkeit der inhabergeführten Praxis erhalten und gleichzeitig zentrale Unterstützung bei Personalgewinnung, Digitalisierung, Marketing und Verwaltung liefern. Voraussetzung wäre jedoch eine gesetzliche Anpassung, die zwischen Praxisinhaberschaft und ärztlicher Tätigkeit trennt – analog zur Meisterpflicht im Handwerk, wo nicht jeder Werkstattinhaber selbst Meister sein muss, aber einen Meister anstellen muss.

Der Fall zeigt exemplarisch, woran Franchise-Vorhaben im Gesundheitswesen oft scheitern und wie sie gelingen können: 2017 startete das Unternehmen in Potsdam mit fünf Mitarbeitenden, heute beschäftigt allein der Potsdamer Standort über 130 Pflegekräfte. Ein erster Expansionsversuch mit zwei Partnern ohne Franchise-Struktur scheiterte. Erst die systematische Übersetzung des Geschäftsmodells in Franchisevertrag, Handbuch und Pilotbetrieb ermöglichte die kontrollierte Skalierung.

Als Die FranchiseMacher haben wir seit 2011 über 250 Franchisesysteme über alle Branchen hinweg begleitet, von Gastronomie über Handwerk bis Pflege, Fitness und Beauty. Unsere Erfahrung aus diesen Projekten bestätigt das Muster aus dem Gesundheitswesen: Wer als Unternehmerin ein funktionierendes Konzept hat, aber operatives Know-how erst in Handbuch, Vertrag und Gebührenstruktur übersetzt bekommt, kann in 6 bis 12 Monaten ein einsatzfähiges Franchisesystem aufbauen – mit Pilotbetrieb, klaren Prozessen und einer Struktur, die auch unter fremder Führung reproduzierbar ist. Genau das war bei Medical Care Personalservice der entscheidende Unterschied zwischen dem gescheiterten ersten Versuch und der heutigen Expansion in mittlerweile 22 Städte.